本文出自iThome
01
只看問題的表面，解決方案也只是將問題換個方式覆誦而已
舉企業的營業額與市佔率的關係為例。最近某商品的市佔率及營業額逐漸下滑。如果只掌握這個現象，光是將問題換個說法覆誦般地提出「市佔率降低了所以要提升市佔率」、「營業額降低了所以要提升營業額」的解決方案。或是，有時候問題其實沒那麼嚴重，但上司卻射過來一槍似地說「因為營業額低迷不振所以庫存增加了，你去給我把庫存全部賣光」。只看市佔率或營業額等現象的問題表面，提出只是將問題換個說法覆誦一般的解決方案，這樣並沒有對症下藥。
例如，如果對剛進公司的新人說「市佔率下降了所以要提升市佔率」，他一定不知道該怎麼做，完全摸不著頭緒，頂多呆站在那裏。這樣還有救。換做是資深員工，心裏雖然認為「那樣子根本解決不了問題」卻還是硬擠出一些辦法提升市佔率，並且去執行。那種未經深思熟慮硬擠出來的解決方案，極可能會造成更大的損失。這麼一來，還不如站在原地一頭霧水的新進員工。
如上所述，時常可見到的情形是根本沒人問「為什麼市佔率下降」這種本質性的問題，就直接收到提升市佔率的命令，於是想盡辦法提出勉強提升市佔率的解決方案。
02
只要能將問題本質具體化，
就能看見真正的解決方案
在掌握問題的時候，若是將原本必須以個別水準掌握才能看見的真相，忽略其中的差異及分布的偏頗而以平均值觀之，或以總體方式將所有情況混為一談，將會看不見問題的本質。各個問題原本都各自具有其色彩，但將全部混在一起時就會完全變成黑色。望著那片黑色說「黑色就是有問題，所以把它弄白」實在毫無意義。因為問題的本質可能是構成黑色的紅色或綠色。如果不能將問題解析到呈現出原色的程度，就無法看見真正的解決方案。
以總體方式掌握問題時，時常會不看問題的本質就以平均值來掌握問題。欠缺洞察力的總體經濟學者不深入挖掘問題的結構，直接抓到表象的問題就想著手解決，大多數時候都是以失敗收場。
實例：反省一下，地域振興券的發放原本是為了解決什麼「問題」？
平成11年（1999年）由於經濟不景氣，做為振興景氣的一環，日本政府向全國各地發放總額達約7000億日圓的地域振興券，目的是「補助年輕父母的子女養育費，或減輕老年福祉年金領取者及低收入之高齡者的經濟負擔，藉以刺激個人消費，謀求活絡地方經濟，幫助地方繁榮」。也就是針對經濟負擔大的社會弱勢之低收入者的消費，刺激景氣復甦的策略。
但是，由於問題處理方式的邏輯紊亂，到底誰是原本的目標對象，非常模糊不清。而且，用於增加低收入戶消費的機制未底定，甚至低收入戶消費對整體經濟可帶來的效果也未充分獲得運用。實施的背景只有政治性的理由而已。在這種理由下只求表面的解決，所以原本應該只限定發放給社會弱勢者，卻悖離了宗旨也發放給高所得階層。另外，沒有產生預期中的消費連鎖效應，對於景氣復甦也幾乎沒有功效。根據當時經濟企畫廳所公布的資料進行分析，可知所刺激的消費僅達總額的3成，消費的提升效果只有GDP的個人消費部分的0.1%而已。
再加上這項解決方案相對於原本的宗旨可說是有所疏漏而且對象錯誤，所以甚至衍生出實施方面予人不公平觀感等等後續問題。整個事情最後以國家的債務增加7000億日圓告終。
03
只解決眼睛看得見的落差，
不是真正的解決問題
官僚和政治家的做法大多都屬於這種「只處理表面問題的表面解決方案」。因為他們有很離譜的錯覺，認為只要掌握表面問題，快速地將之解決，就可以讓人們安心了。其實不然，民眾方面也應該反省，是不是常常太急著逼迫出眼睛看得見的解決方案？現在日本的問題，其根部遠比想像的要深。淘洗出根部的問題，加以檢討並思考解決方案，要執行這些步驟是非常花時間的。以企業來說，有些企業就花費了整整1年的時間。因此必須忍耐相當一段時期，但是一般人沒過多久，就焦急地問「還沒解決嗎？」。當然，可以馬上解決的問題快速解決會比較好，而這當中先後順序的排定有多重要就不用說了。
3-2. 問題的原因各式各樣而無法定出先後順序，又全部都想解決
這種狀況舉例來說，就是「打地鼠」遊戲。在完全搞不清地鼠冒出來的模式或機制下，毫無章法地埋頭猛打，或者在無法判斷該打哪個好的情況下，想要全部都打，結果連一隻都沒打到。
這種不知道什麼是真正重要的問題，換句話說應該從哪裏開始解決起都不知道的狀況，組織規模越大越容易發生。由於組織或部門立場不同，問題的掌握方式也各自不同，所以更加難以統合。
實例：想要解決所有的問題，將會造成每個狀況都不能完全解決
在此舉一個家電廠商的整體產品研發策略為例進行說明。這家公司在過去的一段長時間裏，業績都順利成長。該公司相關的市場環境，之前都是伴隨著緩慢的技術研發而逐漸在變化，但是從某個時期開始，市場在近4、5年之間忽然急遽變化。因此，這個產業是只要不能隨時維持技術優勢，就會非常不穩定而且無法取得附加價值。而要隨時維持技術的優勢，說來容易做起來難。從環境上來看，如果不能聚焦於強項的技術，要想保住優勢更是難上加難。
但是，該公司在無法聚焦於技術研發領域的情況下，對於從低階的低價產品到高階的高附加價值產品，想要全部一網打盡，因此將資源分散，結果沒有解決任何一個問題，公司陷入了危機。
所有的問題都想解決的結果，就是每一個解決方案都不充分，產品本身也發生問題而需要回收‧改善，等到好不容易完成產品的時候，市場價格又已經暴跌，賣得越多虧損越大。問題之一，例如為了降低成本而將生產基地移往海外，但是因為不能滿足速度條件而半途而廢，沒能達成目標。另一方面，在這段期間內，競爭對手已經完成新機種的研發了。
關於市場、競爭對手、自家公司的所有問題，這些本質上難度很高的經營課題一個個接踵而來。觀察市場就會知道，如果不能滿足市場所要求的技術與成本條件，不知何時就會被優良客戶拋棄。對於競爭對手，不知道專利戰與價格戰該如何對應，以及該對應到什麼程度。對於自家公司的課題，為了提升成本競爭力，工廠轉移海外及過剩人員的整頓該進行到什麼程度，而藉由新技術的許可證所取得的市場，投資該如何回收等等，不確定性都很高。
以這樣的情況完全無法與其他公司競爭，加上新投入的資金如果不能產生利潤的話，最後投資者可能會完全退出。考慮資源的有限，若是沒有聚焦於某個重要問題，就難以解決。
許多企業當業績下滑的情況越緊迫的時候，越可能傾向選擇「可執行的解決方案」。但是眼睛只朝可以執行的方向看，將會把自己推向離問題的本質越來越遠。換個角度來看，也可以說是現代人向不可能挑戰的精神低落。
04
不能馬上推導出解決方案的課題設定
是否就沒有意義？
某企業在「今後本公司為了成為最頂尖的企業，應該進行哪些事項」的大主題下，從各部門召集員工成立了各自的小組，並給予命題「思考你們自己想實現的主題」進行討論。負責指揮該項企畫的部長向所有小組成員寄電子郵件叮嚀「請勿設定無法導出解決方案的課題。請設定可以有具體解決方案的課題」。看到電子郵件後我馬上打電話給那位負責的部長，說明「如果一開始就先思考具體的解決方案再設定課題的話會有問題，因為……」。
如果你聽到我上述說法，會怎麼想呢？會認為「從一開始就思考解決方案來看問題的話，問題可能會被扭曲」，或者認為「一開始就為了思考無法解決的問題而拖拖拉拉，根本是浪費時間。一面思考解決方案，一面思考問題是什麼才是理所當然的」，還是「問題與解決方案時常都在頭腦裏相互連結，所以就算想要分開思考也不可能」？雖然沒有符合所有情況的固定步驟，但至少可以確定，從一開始就思考解決方案而將範圍限制得較狹隘後，將看不見解決方案本身想法的擴展，而陷於窮途末路，或事後發現有很大的漏洞。
05
首先將問題與解決方案分離，
以零基準立場思考
為什麼會這樣呢？例如假設在A企業對於X問題有稱為Z的解決方案。Z是以A的系統部門為中心所進行的對策。但是A認定X為應解決的問題而加以處理時，系統部門被縮小了，實在無法執行解決方案Z，於是無法在自家公司組織內執行解決方案Z的A企業，反而變成不認定X為問題進行處理。在處理問題時太過意識到解決方案，就會出現這種情形。但是，只要將解決方案切離，首先思考A置身於什麼狀況，就可以認定X是必須解決的問題而加以處理，只有這樣，才可以思考出解決方案。這樣一來，應該也可以想到如果自己公司裏沒有系統部門，也可以用外包來解決問題的方式。
當然，在這樣的情況下，在這個階段一面思考解決方案一面掌握問題，可能也會想出「外包」之類與Z不同的解決方案。因此，並不是所有時候不分青紅皂白都應該將問題與解決方案分開思考。但是，別忘了，光想著「解決方案＝自己會的事情、部門會的事情、自家公司會的事情」來掌握問題的想法本身，就是很大的漏洞與陷阱。首先以零基準立場直接掌握問題，絕對是導出解決方案最近的路。
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