【網路好文】找出正確的問題，才能真正解決問題_2

本文出自iThome

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從KNOW-HOW到KNOW-WHY

現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想＝「應有的景象」與正確認知的「現狀」之間的「落差」顯示出來，也就是發現問題的能力。這對於無論是既有事業或新事業都一樣，是面對下一波成長的革新新主軸。

換句話說，今後商業領導人所需的重要資質不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂出為什麼，以及今後什麼會成為問題‧課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。

這對於在現場的商業人士也是相同的。要跳脫以往在既定框架內執行上司交辦的、已成過去式的「KNOW-HOW」，為達成目標而發現改善型的問題，具備與未來相關的新問題設定能力是很重要的。

總之，針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確，或者即使在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不只是毫無意義，甚至會引起新的混亂及資源浪費，損失寶貴的時間與機會。正因為如此，優秀的經營者是問題解決者（problem solver），同時也是優秀的問題發現者。

無法發現問題的4個原因

即使了解「問題」本身是非常重要的，仍時常可見無法確實發現問題而無法達成解決方案的案例。

整理一下無法發現問題的原因，有下列4種典型模式。

前文已提出所謂問題是「應有的景象」與「現狀」之間的落差，首先如果無法確實描述做為發現問題前提的「應有的景象」，就無法設定問題。那麼，為何無法描述「應有的景象」呢？大致可分為2種模式。

1-1. 缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念

所謂「應有的景象」，換句話說就是企業或個人應達成的「理想」或「目標」。如果無法構思‧設定這個理想，則無法認知與現狀的落差，看不見今後應該處理的問題。即使對現狀感到不安或不滿，如果不能對「應有的景象」有概念，就看不見與「現狀」的落差，自然也看不見問題。

這麼一來，等問題已經浮出檯面，就只能一路被動地被事後處理的工作窮追猛打，而本質上重要的問題只能一再往後延，結果什麼問題都沒解決，陷入最悲慘的窘境。

1-2. 沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤

「應有的景象」會隨著典範變遷（Paradigm shift）而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構‧架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異，因而繼續抱持著以往的問題不放，但是忘了課題（問題）應該配合典範變遷而重新去設定。例如，就像是共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟，仍改不了用社會主義經濟的想法處理商業事務一般。

有時候即使可以正確地看見「應有的景象」，卻仍將問題設定錯誤。那是由於對「現狀」的認識太淺或有所錯誤。阻礙正確掌握「現狀」的原因，可分為以下2項。

2-1. WILL：欠缺正視「現狀」的問題意識

當事人必須自己感覺「現狀」有些奇怪或是問題，才會嘗試去解決問題，但為了正確掌握「問題為何」，就必須正確掌握「現狀」。然而，即使具備了模糊的問題意識，如果沒有正視「現狀」，通常就無法正確設定問題。也就是即使感覺到有「問題」，卻欠缺正視「現狀」的意識（WILL）。

在世紀末的2000年，正視「現狀」的問題意識欠缺、痲痹的狀況忽然在很多地方出現。尤其生產線作業改善應該已經行之有年的製造業現場，而且是大型企業，也頻頻傳出醜聞。

以雪印乳業的食物中毒事件為首的食品廠商製造過程中衛生管理的問題，將日本製造業至今建構起來的全面品管（Total Quality Control, TQC）神話在一瞬間摧毀殆盡。特別是雪印乳業通過HACCP（Hazard Analysis and Critical Control Point, 危害分析和關鍵控制點）驗證，一般認為是相當嚴格的品管標準，原本該是「萬無一失」的體制，從最高領導階層到生產線的全體員工，應該一直都抱持著絕對的自信。儘管如此，當第一個「食物中毒」的消息傳出，以及之後陸續出現腹痛的受害者，雪印乳業仍遲遲不肯直視「現狀」。也許自信本身正是造成阻礙的主因吧。

另外，其他的食品廠商也傳出在最終商品中混入了蟲或爬蟲類、異物、雜菌的消息，報紙版面的道歉欄幾乎每天都沸沸揚揚的原因究竟為何？

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對「現狀」過度驕傲，

而蒙蔽了直視「現狀」的眼睛

像這樣問題浮上檯面的不只限於食品廠商。三菱汽車公司長期性且是組織整體隱匿汽車瑕疵不報的醜聞，讓三菱汽車在全球進行合縱連橫的汽車業界，不得不躲進戴姆勒克萊斯勒公司的旗下，以求繼續生存，可以說問題最後幾乎發展到動搖事業根本的程度。

就如三菱汽車前主管回應說：「我以前一直打從心底相信，我們可說是『天下的三菱』，這樣的企業不可能製造出那種瑕疵品。」正是這樣對品質的絕對自信，遮蔽了直視「現狀」的眼睛。而且以銷售速度為第一優先考量，而忽略‧隱匿了問題，終致無法定義朝向解決所應處理的問題。

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拘泥於「應有的景象」

反而看不見「現狀」

無論哪一家企業，對於希望讓消費者感到安全‧安心，或對產品要求的品質水準有所設定的所謂「應有的景象」應該都有充分的認知，對於「現狀」的品質‧性能也應該有充分的認知。應該具有標準化的製造過程，以品管圈（QC circle）為核心，每天用於處理問題的體制也具備了，究竟為什麼會發生那些駭人聽聞的事件？

或許是在進行自動化‧機器人化的製造現場，由於已經固定存在優良系統的「現狀」，因此無法藉由人的眼睛去認識現狀，而產生了發現問題方面巨大的漏洞。或者由於太過重視其他需要優先處理的問題，而刻意隱匿以為較小的問題。又或者是太過拘泥於理想的系統，所以無法直視現實的問題。

雖然追究原因很難一言以蔽之，但是至少沒有明確掌握「現狀」而設定重要的處理課題這部分是可以確定的。

雪印的案例中，出於對HACCP的信賴而導致看不見「現狀」，三菱汽車當時則是對「應有的景象」，也就是對「三菱」的自恃過高而無法正視品質水準的「現狀」。所以「問題」才會演變成對消費者與企業雙方都最糟的社會問題。

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不正視「現狀」的原因

如上所述，未能正確認識「現狀」而無法前進到解決問題階段的例子，不論在個人或企業都非常常見。而不願正視的理由，可舉以下情況說明。

1 問題的隱匿
這個情形是指即使對「現狀」已有某程度認知，卻故意不解決，這是企業在社會道德上最差的表現案例。三菱汽車就是因為隱匿汽車缺陷而造成社會反彈，導致動搖企業根本的情況。也許存在各式各樣隱匿的理由，但大部分是由於「應有的景象」太過強勢而遮蔽了正視「現狀」的眼睛。

2 對於「現狀」，儘管當事人以為已經明確掌握，其實客觀而言還是相當模糊
以食品廠商的例子來說，大家都會認為以產品的安全性做為「應有的景象」是理所當然。聽到食品裏含有異物之類的消息，任誰都會否認。但是，他們沒看見「現狀」。雪印的案例中，一般以為通過HACCP就認定為安全。於是欠缺對「現狀」的正確認知，或者是因為「應有的景象」過於強勢，而擅自認為不可能會發生問題，造成了對問題錯誤的認知。

3 雖然有「應有的景象」，但未確實掌握「現狀」或不去正視不久的將來的「現狀」，逃避問題
這也是常見情形，就是拖延問題。只說「再觀察一陣子」，就將問題往後延。日本政治家的問題有很多是屬於這一類的。在政治界，這種情形與未深入討論而留下「應有的景象」的模糊地帶，或欠缺願景的構思力都脫不了關係。

4 逃避面對本質性問題的傾向
尤其是個人，有些人有「逃避問題傾向」，就是想盡辦法希望維持現狀，而不想面對本質性的問題。也有些人是對於落差的認識僅止於表面的表象，而看不見真正的原因。或者對於所發生的問題只能用非常不清不楚的方式理解，而無法追根究柢。總之，就是對於在解決問題之前就存在的問題，刻意‧無意識地逃避面對，而將目光從現實上移開了。

2-2 SKILL：欠缺掌握「現狀」的分析技巧

現代追求銷售手冊化、生產手冊化、客戶抱怨處理手冊化等等，在一切都朝手冊化進展下，時常可見心思只顧著在手冊中尋找符合「現狀」項目的傾向，這時候，大部分人遇到問題時，只想到該如何「處理」，而不去分析現狀，掌握問題的本質。感覺上，甚至失去了用於掌握問題的分析技巧。

如果只掌握表面性的問題而不能深入挖掘出應該解決的問題，就不能進展到具體解決問題的步驟。或者，即使深入追究問題到了具體的程度，由於造成落差的原因各式各樣而無法定出先後順序，解決方案也會變得散亂無章。於是，策略的方向性以及用於解決的經營資源也變得散亂，最後變成什麼也沒解決就無疾而終。

這種情形大致可分為2種模式。

3-1 在成為問題的落差還屬於模糊不清的狀態下就想解決問題

問題原本就模糊不清，而且對於問題的解決方案的適切性尚未充分評估。而且有時候解決方案越具體，就越容易在還未討論過問題與解決方案的相關性之前就馬上付諸實行。但是，這樣的解決方案有時完全不能發揮作用，甚至更嚴重的會引發新的問題。