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主管的第一個職責是提升組織的效能。然而，現今組織業務繁雜，主管從規劃運作系統一直到輔導部屬準確地執行計畫，以讓部門循著軌道運作，進而從既定的運作體系再找出創新的方法，改變經營模式，是一件需要技巧且非常耗費時間的冗長過程。
因
此，主管要促使組織運作順暢提高效能，最重要的是培養員工具有「問題分析與解決」的能力。一旦組織中各層級的員工都具有這般能力，其能力便能與時俱進的提升。
可以這麼說，「問題分析」專注於追求攸關問題的真實資訊，進而評估各選擇方案的優缺點，採取防範措施，確保目標策略的執行成功。
由查理斯‧凱普納（Charles H.Kepner）與班傑明‧崔果（Benjamin B.Tregoe）兩位博士所共同組成的KT(Kepner- Tregoe)公司，即是透過觀察與歸納成功管理者所採用提出管理技巧，整理出一套系統化理性思考程序，稱之為「KT式理性思考法」，可作為主管培養部屬的問題分析與解決的工具之一。
K＆T兩位博士研究發現，組織中的各層級的員工，其實是非常喜歡學習解決在職務上所面臨問題的技巧。因為使用這些技巧，能讓工作更順暢，因而能獲得主管的獎賞。由於這些誘因，讓部屬不怕失敗，能夠越挫越勇。
可惜的是，當組織未能建立類似的文化與場域氛圍時，員工便敏感的察覺到，他們即便是解決問題也不會獲得獎賞，甚至當他們推卸責任或是不思解決之道，反而能夠避免受到懲罰。那麼，員工就會選擇規避需要解決問題的情況，長久下來就變成，「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的工作心態。結果便是主管覺得部屬不求上進，造成強將底下皆弱兵。
所以，一位好的主管是當部屬碰到問題來請示時，能夠放下手邊的工作，仔細聆聽其對於問題的陳述，再運用KT式工具來刺激部屬思考。
問題分析與解決的步驟說明如下：
一
問題陳述：
請部屬直接描述所看到、感覺到、聽到、聞到甚至嚐到的偏差現象。
二
具體闡述問題（規格）：
具體請部屬提出什麼（What）、何處（Where）、何時（When）、程度（Extent），每一方面都要確切的答案，使問題敘述能夠具體化。
三
從知識與經驗或差異與變化發展可能的原因：
有經驗的主管在聆聽時，會從過去的經驗中搜索可能造成的原因，找出不同的差異點。
四
從問題規格來檢測各種起因：
從部屬描述的問題規格中，提示並評估問題發生的可能性。
五
決定最可能的原因。
反覆從問題中評估、判斷發生的原因。
六
證實假設、觀察、實驗或嘗試修復與監測：
找出關鍵的問題，並預防問題的再度發生。
不可諱言，的確部屬因不熟悉或經驗不足而無法窺似全貌。主管透過KT式理性思考法系統，便是步驟性引導部屬掌握主管對發生問題的推理脈絡。如此不但可刺激員工自動思考，也等於幫助他們認知事物的緣由與推論的過程。主管習慣採用問題分析與解決的引導方式時好處是部屬再來請示時，會事先分析問題，更可能自己帶著幾個分析結果的答案來，以避免被主管問倒。
而高效能的管理者，更會藉由與員工的互動過程中，舉例相關的案例與執行成功的關鍵，進一步做補充說明，刺激部屬觸類旁通的能力。因此，主管必須於平時就投注時間與資源於培養與提升部屬的問題分析與解決能力，而非一個口令一個動作，只讓部屬把事情執行完成就好。
培養部屬分析問題與解決能力，是主管提升組織效能的第一要務，但也是多數陷入「忙、盲、茫」的主管最容易輕忽的管理工作。提醒諸位主管停下腳步，好好思考，並及時行動。
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