本文出自哈佛商業評論
在全球化的時代，供應鏈跨越地理的疆界，也改變串連組合運作的模式，其中潛藏著許多看不見的危機，中國大陸毒奶風波，就是一個實例，如何有效管理供應鏈，成了企業生存競爭的重要關鍵。天下沒有白交的學費，金車集團不但積極主動因應，快速化解危機，更從中體悟到應善用品牌為企業帶來的價值，加速分散經營風險，積極開創新事業領域。
「博得信任」是最大挑戰
2008年9月，大陸石家莊三鹿集團嬰幼兒奶粉，查獲遭三聚氰胺污染，毒奶恐慌迅速蔓延到台灣。
眼看事態嚴重，金車集團董事長李添財現身主管會議，決定先自行送驗所有的原料。經食品工業研究所複檢，確認金車七項三合一咖啡、一項雞蓉玉米濃湯含三聚氰胺。金車一方面報告衛生署食品衛生處，同時立刻召開緊急記者會。
記者會當天，金車三合一咖啡等產品全數下架，回收12萬箱，批發價和下架罰款，估計損失高達一億元，尚不包括退貨金、新產品上架的行銷費用等。三天後，改換泰國和韓國進口奶精的三合一咖啡，重新進入市場。
對李添財而言，營收損失事小，毒奶危機對品牌的打擊才是大事。自從初檢報告出爐，李添財最擔心的，就是金車的主力產品罐裝咖啡，儘管罐裝咖啡的奶精是從紐西蘭進口、檢測結果也安全，但若沒有說清楚，一旦被消費者質疑，後果不堪設想。
毒奶事件延燒後，一連串的市場回應，也加深李添財的不安，9月底短短一週，不只三合一咖啡銷售量大跌，安全無虞的伯朗罐裝咖啡，銷售量也驟跌五成，其他食品大廠產品銷售額，也紛紛摔到谷底。如何處理退貨、博得消費者信任，成為危機應變時的最大挑戰。根據食研所的檢驗，只有4月9日到9月12日進口的植物性奶精受到污染，但是為了顧全消費者感受與便利，金車宣布9月1日以前製造的三合一產品，不管是不是受污染品項，只要是三合一都能全數退貨。發表公開聲明前，李添財特別告訴金車企畫室主任馬明皓，公司最重要、最有價值的東西被破壞了，怎麼賠都無法計算，因此，危機處理「預算無上限」，成為核心團隊積極迎戰，毫無後顧之憂的關鍵。
意外捲入毒奶風波，金車在第一時間認錯、勇於負責的表現，博得媒體大眾的一致喝采，雖然賠上鉅額營收，卻是為維護無形品牌價值必須的行動。
管理好供應鏈的最大弱點
全球化時代，企業的競爭力，不是只靠單一企業的強弱，也會受整個供應鏈的競爭力影響。但供應鏈最強的關鍵是什麼？
大部分的經理人或經營者的答案是商譽、製造能力、上下游管理互動等，這些固然是競爭優勢的一部分，但最關鍵的競爭力，卻是對供應鏈最弱二部曲：學者觀點 林孟彥（台灣科技大學企管系教授）
韓愈張中丞（張巡）傳後敘中有一個典故：
「引繩而絕之，其絕必有處。」說明了再強的防守也有難以防範的弱點；同樣地，任何企業或供應鏈都有弱項，這也往往讓危難有可趁之機。而且正因危機不易預防，最能暴露出企業的弱點，如果能把最弱之處做好，建立起預防管理危機的能耐，就是最大的競爭優勢。所以，企業面對供應鏈的管理，應思考最弱的一環是什麼、如何加以改善，降低出問題的機率，這也是危機管理的第一步。第二步是讓所有相關的人都了解最弱之處，並建立處理問題的標準作業程序，加以演練。危機事件多半有一些共通性，面對可能的危機，企業不妨先分析事件的本質是否具備有普遍性、突發性、急迫性、可預防性等，只要具備上述這些特質，都不會是單一偶發事件，也可能無法完全排除，平日就該建立危機管理標準化作業程序（SOP），展開全面性的教育訓練，防範於未然，或減少危機發生，一旦真的無法避免危機發生時，也才有能力控制損害，積極因應。
金車的案例也凸顯出供應鏈管理的重要性，除了企業本身要有危機管理標準作業程序，面對日益複雜且愈來愈長的供應鏈，如何把標準作業和檢測程序，移植落實到上游的供應商，更為重要。金車或可考慮效法日本企業，派專人到供應廠商生產線駐廠協助落實。危機發生，通常也是重新檢視整個產銷流程是否合理化的最好機會，回收產品則是通路管理效率的大體檢。面對危機，誠信的企業多半都會不計代價回收，但仍需同時進行實質損害評估失，如果平日庫存管理不佳，通路塞貨嚴重，一旦面臨回收決策，企業的損失往往會超過預期。
以保力達公司產品蠻牛曾遭下毒的事件為例，該公司全面回收受產品，原本估計存貨金額約一億元，完全回收後才發現實際金額達兩倍。回收損失加上停工生產及市場銷售重挫等多重衝擊，十分可觀，企業如果體質不夠強健，可能元氣大傷。
從危機中看到機會
面對來得急而猛，而且餘波盪漾的中國大陸毒奶風波，台灣罐裝咖啡飲料龍頭金車公司，遭遇成立近三十年的最大危機，固然因此損失不小，但勇於面對問題、主動負責、積極溝通的態度，讓消費大眾和企業界刮目相看，也成功化危機為轉機。在過程中，究竟金車做對了什麼？學到了什麼？又看到了什麼機會？
危機處理是一個通盤應變力的考驗，金車其實不是只靠一套危機處理標準作業流程，還做對了不少事；最關鍵的，當然是金車董事長李添財對品牌信譽和品質的堅持，以及不計代價全面回收的負責態度。對他來說，品質和安全是他每天思考的五大經營重點的第一優先，豈能在危機之前退讓。他的堅持，給了經營團隊信心，所以能傾全力與時間賽跑，仔細聆聽市場、精準掌握訊息、快速回應。
金車發言人馬明皓指出，從執行面來看，此次危機能順利化解，主要關鍵有三點：
01
釐清問題核心、設立防火牆
食品加工產業原料來源多而複雜，增加了釐清問題的難度，金車的做法是鎖定與奶蛋白原料有關的產品及原料源頭，全面清查，再針對疑似有問題的植物奶精，縮小範圍進一步檢驗，就這樣找出真正有問題的產品與原料，在李添財明確的指示下，進一步擬定對外溝通及全面回收策略。
對外宣布問題產品時，金車把衛生署宣布的三聚氰胺每日安全攝取量，換算成金車產品包數的安全飲用量，這種生活化的「說明」，讓消費者在資訊混亂的當時，更容易保護自己。台灣科技大學教授林孟彥也認為，這是金車在危機過程中最具體有效的一個作為。
02
善用通路優勢、進行損害控制
金車平日嚴謹細膩的通路營運管理，在危機時充分發揮功能；馬明皓指出，記者會當天是週日，一大早金車的經銷商已派出業務員到各大責任區域巡迴拜訪通路，但目的不是鋪貨，而是回收產品，記者會舉行時，已從各通路貨架上回收不少產品，回收產品的時間更從預定的七天縮短為三天。
03
傾聽市場的聲音、立即回應
一開始市場出現其他廠牌的類似問題產品時，金車立即進行檢測，所以及早發現問題。進行產品回收時，通路立即詢問經銷商，何時可以供應沒有問題的產品上架銷售？
這些訊息，讓金車一面處理回收作業，一面盡速運用其他安全無虞的原料和配方進行生產，同時調整包裝標示，不到幾天的時間，安全的新產品就上架銷售。
由於傾聽市場的聲音，金車生產線沒有中斷、通路繼續接受貨品、消費者陸續回流，使金車在築起防火牆後，控制住損失，企業運轉也並未因此停頓。
從事件中，金車發現，多年累積的商譽，是企業危機時的最佳保護傘，馬明皓指出，從消費者和通路的支持中，金車深刻體會到，品牌的價值其實是在企業，消費者信賴的也是企業，而非產品本身，因此未來品牌耕耘與市場溝通的重心，應放在「金車」，而非只著重於「伯朗」。
作為金車的主力品牌傘，伯朗涵蓋的產品多而廣，除了各種不同口味罐裝咖啡，還包括此次出問題的三合一沖泡即溶咖啡，這個產品線的營業額，約僅占整體營收的千分之一，結果卻波及其他產品，受創最深的是完全沒有問題的伯朗罐裝咖啡，銷售量驟降一半，這也是金車的主力產品線，營業額占比高達五成以上。
由此可見，品牌傘的策略，固然可以擴大品牌規模效益與深度，卻如刀之兩刃，一旦傷害出現，負面效應也會如排山倒海般地難以阻擋。
雖然伯朗咖啡銷售量逐漸回升，但馬明皓指出，一時之間可能難以恢復到原來的水準。這固然是市場占有率高的領導旗艦品牌，難以規避的天險，卻給金車很大的警惕，更積極思考企業整體經營風險分散的問題。
其實，早在幾年前，平價罐裝咖啡飲料市場漸趨飽和後，金車一方面延伸自營咖啡餐飲通路、打開便利商店研磨咖啡市場，也在原來的非酒精飲料核心事業之外，積極規畫新事業，兩年前金車在宜蘭員山鄉設立的威士忌酒廠，就是李添財進軍酒精類飲料市場的試金石，金車集團企圖藉此再創第二條成長曲線。最近，金車將推出第一批生產、以宜蘭原住民族噶瑪蘭（Kavalan）為名的威士忌酒，積極拓展全球市場。
李添財接受媒體採訪時曾說，在全球化時代，企業不能因此Chinafree，「不能靠打掉某些工廠因應，而是打掉落伍不正確的觀念。」這番話務實的點出目前企業的挑戰及危機管理的重點，不是去逃避或亡羊補牢，而是預先規畫防範。
他強調，金車不會因此停止採用大陸原料，也會視市場需要到大陸設廠，並不斷提升安全檢驗標準，中壢廠內的檢測實驗室已全面升級。
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