本文出自104外包網
｜行動計畫：必須具體涉及金額、日期、人員
除了追求理想型問題的替代方案之外，基本上，任何替代方案都需要採取行動。如果光是選出最佳的解決策略，例如「本公司維持對A事業的投資、從B事業撤退，並將剩餘的資源集中投入給C事業」，卻不付諸實施，那麼即便這項解決策略是正確的，也根本無法執行。必須要有具體的金額、日程、承辦人或部門等細節，才能夠採取行動，並且成為追求理想型問題在制訂行動計畫上的參考。
當然，有些解決策略比較單純，不需要詳細的行動計畫。例如，「今天好像會下雨，帶傘出門吧」這項解決策略的行動計畫，就不需要考慮得太仔細。如果硬要細分，步驟大致如下：
① 從櫃子裡取出常用的折疊傘。
② 把傘放進上班用的包包。
③ 別忘了帶包包出門。
④ 下雨的話，從包包中取出雨傘。
⑤ 把傘打開，撐傘。
但是，大概沒有人會如此嚴密地擬訂帶傘出門的行動計畫吧。
｜有好的解決策略，有能力執行嗎？
如果擬妥行動計畫，但執行能力不足怎麼辦？這是阻礙問題解決的一大因素。假如有一家企業雖然在國內擁有廣大的市場，但海外拓銷的經驗卻很少。為了彌補本業之不足，該公司決定併購海外企業。就企業成長的即效性來說，併購是正確的選擇。然而，即使有了這項實施計畫，但能否在幾乎陌生文化圈中，順利經營新企業，仍然是個很大的疑問。
日本香菸產業是一家相當好的公司，在一九九九年併購了雷諾納貝斯克（RJR Nabisco）在美國以外的香菸事業。但後來，卻因為業績不佳而股價下滑。另外，擁有豐富海外經驗的大型輪胎公司普利司通（Bridges tone），在一九八八年以二十六億美元併購美國第二大輪胎公司汎世通（Firestone）之後，卻經營得很辛苦。
由此可見，在解決問題中，執行解決策略的能力有多麼重要。
｜要是沒有相稱的執行能力，怎麼辦？
不管執行者的行動多麼正確、多麼優異，如果欠缺執行能力，就無法解決問題。如何判斷個人或組織執行能力的優劣，是個有待解決的課題。假如執行者的能力不足，你可以一邊思考彌補不足的替代方案，一邊依據已經制訂好的行動計畫，開始解決問題。
如果無法彌補執行能力， 則可以考慮縮減行動。舉例來說，原本目標是一百分，但因為執行能力並不完美，最後只達到三十分。與其這樣，不如一開始採取八十分的行動， 假如實施率達到九○ ％ ， 至少還有七十二分。因此，採取行動前，一定要考慮實際的執行能力。
｜確實將主旨傳達給組織內部
假如當事者和行動執行者是同一個人，則不需要擔心，但大多數的情況是當事者將行動委託給他人執行。如果要解決問題的當事者是企業（經營者），則幾乎都是委託他人（所屬員工）。在這種情況裡，即使實施計畫已經出爐，組織也擁有足夠的執行能力，但是仍然無法採取行動。其原因在於，當事者並未將解決策略的主旨確實傳達至組織內部，導致執行部隊沒有採取行動，這種情況十分常見。
舉例來說，某家企業決定實施一項計畫來改善業務狀況。行動計畫不難理解。
只有一個期望：希望業務能朝套裝化來發展，而且組織也有足夠的執行能力。但很可惜的是，用制式的公告來通知公司內部組織，於是員工不太能理解主旨，結果最後不了了之。因此，如果負責執行計畫的成員不了解當事者的想法，計畫必定窒礙難行。
｜溝通優劣會影響行動結果
相對地，某家企業為了將經營理念滲透到各個員工心中，於是準備實施一項企畫。實施企畫之前，公司立刻從各個部門調派人員，組成一個負責傳達企畫內容的專案小組。這個專案小組接受溝通顧問的建議，同時針對公司所發送的公文加以解釋，並定期召開說明會、設置詢問窗口，在公司內部刊物上報告各個部門的進度和狀況。
結果，這個計畫進行得非常順利。這就是執行計畫時，為什麼要重視溝通狀況的原因。
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