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| 名列去年權威管理思想家排行榜Thinkers 50榜首的羅傑．馬丁認為，企業領導人必須跳脫既有經驗，將眼前的選項整合為別人從沒想過的解決方案，才是創新的關鍵。 |
更好的解決方案必然存在
「更好的解決方案必然存在，只是目前尚未被發現而已。」這是管理學大師羅傑．馬丁（Roger Martin）最常灌輸給企業領導者的觀念。這位因「設計思考」、「整合思維」而知名，並於2017年登上權威管理思想家排行榜Thinkers 50第一名的加拿大籍學者，最擅長運用他長期與多位頂尖企業執行長合作、觀察歸納而得的思考邏輯，協助企業做出正確決策，進而達成創新的目標。
儘管被歸類為「思想家」，但馬丁可不是只會紙上談兵；
在經營管理實務上，他有相當傲人的成績。 馬丁取得美國哈佛大學MBA學位後，進入管理顧問公司摩立特集團（Monitor Group）任職，為企業主管和政府機構提供策略性的諮詢服務，一做就是13年，直到1998年接任多倫多大學羅特曼（Rotman）管理學院院長，更加扎實地獲得操盤大局的經驗。
當時，羅特曼管理學院的財務狀況相當困窘，只能付給教授約全美前50大商學院教師平均薪水的一半。
這樣的條件別說沒有大師願意來校任教，就連既有師資也不斷流失，當然吸引不了菁英學生就讀。為扭轉逆境，校方主動向業界徵才，而出生於加拿大、過去也曾與多倫多大學有過業務往來的馬丁，因此成為優先考慮人選。
「我先『警告』你們，我來這裡，就是要用我那套整合思維（integrative thinking），如果你們不能接受，就不要雇用我，因為我做的一切只會讓你們抓狂。」
與遴選委員會面試時，馬丁撂下這段看似狂傲的話。
認為顧問諮詢需要帶點「龐克」風格的他深信，跳脫既有經驗，將眼前的選項整合為別人沒想過的解決方案，才是成功創新的關鍵。
亟欲為羅特曼建立一番新氣象的委員會，一致同意雇用馬丁，想看看這位「龐克顧問」有什麼本領。馬丁也懷著「替加拿大打造一所頂尖商學院」的理想，接下這份減薪94％的管理職。
他的戰績
用龐克風格讓一個窮學院5年變頂尖
馬丁一上任，立刻設定「5442」戰略，計畫在5年院長任內，讓學院受捐贈基金變成目前的5倍、學費收入及高階管理學程營收各增為4倍、MBA學生人數倍增。
設定這些目標的用意只有一個：增加羅特曼管理學院手中銀彈，打造世界級師資陣容。 一開始，許多人認為馬丁的計畫根本不可能實現，但他利用過去在顧問業累積的人脈向商界募款；以院長身分持續提供大企業諮詢服務，提升學院知名度；花大量時間前往全美各大學演講招募學生。
他果然在5年內達成高成長目標，引進優秀教師。 馬丁的「新政」還不止於此。
長期擔任顧問，讓馬丁得以累積大量訪談一流企業領導人的經驗，並且在寶鹼（P&G）執行長雷富禮（A.G. Lafley）與IDEO執行長布朗（Tim Brown）等人啟發下，發展出不斷嘗試創意，並藉由使用者反饋，即時調整產品原型的「設計思考」概念。
勇敢嘗試新創意的馬丁，立刻將這項概念化為選修課程，甚至將「設計思考」位階提升為MBA主修學門，接受設計背景學生申請。
一家「教設計的商管學院」，隨即引起Nike、Lululemon這類同時重視設計與銷售的運動品牌好奇，開始將羅特曼畢業生納入年度徵才雷達。
在業界闖出名號的羅特曼，也吸引有意從事設計的學生就讀。 馬丁15年院長任內種種打破常規的作法，不僅讓羅特曼管理學院學生與教職員人數大幅增加，國際排名也有顯著進步，並成為微軟、奇異（GE）、雅詩蘭黛等企業徵才時優先考慮的商學院。
《財星》（Fortune）雜誌因此盛讚馬丁「用強大的智力與大膽的決策，讓原本既小又不起眼的羅特曼，蛻變為加拿大最頂尖的商學院。」
他的創見
一定有更好方案：拆解各選項再創新
「如果你只在單一模型的脈絡下思考，將無法解決全新的問題。分別檢視多個不同模型，將更容易找出解決方案。」
馬丁為羅特曼管理學院面臨的問題尋求解方時，參考哈佛、芝加哥大學等頂尖商學院的經驗，將招募優秀師資、增加學生人數設定為其中幾項目標；但與此同時，馬丁沒有全盤模仿主流商學院課程，反而創立設計思考學門、鎖定不同企業，與競爭者產生區隔。
由於一直信仰「更好解決方案必然存在」的設計思維，馬丁無論是自己做決策，或是提供他人諮詢意見時，極少在兩個對立方案之中二選一，更排斥在兩個互斥的選項裡找出折衷作法，「妥協的決策不會讓任何人超級生氣，但也不會有人開心，只是讓每個人都有點失望，我最討厭這種事。」
「人類接受的教育，總是在教你做出正確的『選擇』，但我的習慣是，就算眼前有個看似正確的答案，我還是會逼自己找一個新的方案。」
馬丁認為，想找出創新的解決方案，有時難免得將問題複雜化；但拒絕二選一，並不代表徹底忽視眼前選項，反而需要更深入研究每一項既有方案，找出其中的優缺點。
「就算是個讓你打從心裡排斥的模式，你不妨花點時間研究它為什麼成功，看能不能從中『偷』一點創意，建立屬於自己的解決方案。」
馬丁指出，許多一流的領導人之所以能做出既非傳統二選一，也沒有在核心價值上妥協的創新決策，關鍵就在於仔細拆解不同選項，進而找出尚未被發現的解決之道。
他的管理
將「難搞」同事視為邁向成功前的挑戰
找到符合組織需求的創新解決方案後，更重要的，是帶領團隊一起實現目標。馬丁認為，好的領導者做出決策後，一定要仔細對屬下解釋緣由與邏輯，「千萬不能只說：『這就是我們的策略，你們執行就對了！』這是最失敗的領導管理，會摧毀員工的動力、甚至企業文化，」他說。
找到全新的解決方案，也不代表一切水到渠成，馬丁直言，領導者必須不斷接收來自基層的回饋與建議，隨時調整方向；讓團隊所有成員充分表達意見，並適度影響決策，也能讓組織維持創新能量。
根據自己多年從事諮詢與親身管理的經驗，馬丁不鼓勵領導者將大小決策都掌握在自己手中，因為任何人都不是萬能，總會遇上部屬比領導者更能做出最佳決策的時刻。
很多時候，領導者扮演的角色並不只是拋出創意的設計師，而是在「可靠性」與「有效性」扮演平衡者角色。
組織內的成員，性格經常大相逕庭，馬丁認為，具備設計思維的領導者，即使面對作風極端的同事，也不會把他們視為問題、欲除之而後快，反而會當成絕佳的挑戰，了解每個人的思維與需求。
就像設計師必須了解客戶，才能設計出引人注目的解決方案，「只有運用同理心，才能設計出一套管理架構，滿足組織的不同需求，」馬丁做出結論。
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