本文出自哈佛商業評論
溝通篇》把對話引導到自己期望的方向。我們必須重新學習提問的藝術。提問不夠，會出現決策粗糙的問題。而提問不夠聚焦，就無法達成想要的目標，也無法形成期待的解決方案。因此，本文提出可達成不同目標的四類問題，由此選擇適當的問題，做出正確的決定。
適
當的提問，是人們已失去的技藝。好奇的四歲孩子，會問一大堆問題，有問不完的「為什麼？」和「為什麼不？」但隨著年齡增長，人們的提問愈來愈少。我們最近調查了兩百多名客戶之後發現，有孩子的受訪者估計，自己孩子與他人的對話中，有70％到80％都是問句。但這些受訪者表示，自己與他人的互動中，只有15％到25％是提問。為什麼比率下滑了？
回想你成長和求學時期。你多半是因為提出正確答案，而獲得讚許或獎勵。隨著你成長，這種誘因持續存在。在工作中，我們經常獎勵那些回答問題的人，而不是提問的人。質疑傳統智慧甚至可能讓你被邊緣化、孤立，或是被視為威脅。
人們對決策的期待，已從「盡快做決定」變成「現在就做決定」，再變成「昨天就應該做決定」，因此，我們多半會直接跳到結論，而不是提出更多問題。可惜，沒有提出足夠問題的副作用，就是決策糟糕。
因此我們必須放慢腳步，花時間提出更多、更好的問題。最好的情況下，這會使我們得到更好的結論。即使是最壞的情況，我們也能避免之後花大量心力重做決定。
除了提問不夠多之外，許多專業人士並未思考，不同類型的問題如何導致不同的結果。你應該根據自己試圖解決的問題，提出適當類型的疑問，以引導對話。在某些情況下，你應擴大對問題的看法，而不是狹隘地聚焦。在其他情況下，你可能應該質疑基本假設，或是確認自己的理解無誤，以增加你對結論的信心。
不妨考慮這四類問題：釐清、相鄰、漏斗和提升，每一類都是用來達成不同的目標：
類型1：釐清性問題
這類問題能讓我們更充分理解談話的內容。在很多對話中，人們七嘴八舌地談論不同的事情。提出釐清對話的問題，有助於呈現對話背後的真實意圖，讓我們更理解對方，並引導我們提出相關的後續問題。「你能告訴我更多嗎？」和「你為什麼這麼說？」都屬於這類問題。人們通常不會問這些問題，因為他們多半會自行做出假設，並補上任何遺漏的部分。
類型2：相鄰性問題
這類問題用來探討在對話中與待解決難題有關、卻常被忽略的面向。「這個概念如何應用在不同情境？」或「這個技術的相關用途是什麼？」都屬於這類問題。例如，在討論美國的顧客生命週期價值時，可詢問「這些見解如何應用在加拿大？」這可以開啟有用的討論，探討美國和加拿大顧客的行為差異。我們若是精確地聚焦在當下的任務，往往會阻礙我們提出更多這類探索性的問題，但提出這些問題，有助於我們更廣泛地理解事物。
類型3：漏斗式問題
這類問題用來深入探索。我們詢問這些問題，以了解如何得出某個答案、挑戰假設，以及了解問題的根本原因。例如：「你怎麼做分析？」和「你為什麼沒有納入這一個步驟？」漏斗式提問能自然地追問組織和產品設計相關的問題，例如，「我們可以把這個對戶外產品的分析，應用在某個草坪家具品牌嗎？」大多數的分析團隊，特別是營運業務單位內的分析團隊，都能出色地運用這些問題
類型4：提升式問題
提出更廣泛的問題，並強調更大的格局。它們可幫你把視野拉遠。過於沉浸在眼前的問題，讓人難以看清問題背後的全局。因此你可以問，「如果後退一步看，更大的議題是什麼？」或者問，「我們現在是否正在處理對的問題？」例如，有關毛利率減少和顧客滿意度下滑等問題的討論，若透過提升式的問題，可能變成對公司策略的更廣泛討論。這類提升式問題的例子是：「與其單獨討論這些問題，我們該關注的更大趨勢是什麼？它們彼此之間的關聯是什麼？」這些問題讓我們置身更高格局的競爭環境，能更清楚看出各個問題之間的關聯。
別急著給答案
在當今「隨時待命」的世界裡，人們急於回答。隨時隨地可取得資料，以及經常變動的商業需求，更加速了這種急迫感。但我們必須放慢腳步，更理解彼此，才能避免做出糟糕的決定，並在這種環境中取得成功。提問需要一定程度展現提問人的脆弱，因此企業文化必須轉向促進這種行為。領導人應該鼓勵人們，根據自己試圖達成的目標提出更多問題，而不是要他們趕緊提供答案。若要做出正確的決定，人們必須開始提出真正重要的問題。
提問需要一定程度展現提問人的脆弱，因此企業文化必須轉向促進這種行為。
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