本文出自王博專文
在上一次的討論當中我們分析了為什麼提問會這麼困難，其中我們提到了阻礙提問的四種原因。這一次我們要討論的這是當遇到這些阻礙的時候，我們應該用什麼樣的方式去應對，其中有哪些阻礙又是比較常見的。
上一次的討論當中我們提到
通常我們問的問題不對時，會阻礙提問這個行為，也就是說問題本身讓被問的人受到了挫折或是打擊，這種打擊心態的問題經常會把提問的重點放在為什麼他們沒有或是無法完成目標。這也類的問題因為充滿著責怪信，並且強調要讓某個人出來承擔責任，所以大部分的人會引起自我防衛或是反作用效應。這樣子的提問不但不是我們要的，反而會對組織帶來不好的影響，常見的攻擊性問題如：
1. 為什麼你的進度落後了？
2. 這個案子有什麼樣的問題嗎？
3. 是誰沒有完成進度？
4. 你只知道這些嗎？
當我們怎麼樣提問，就會帶來什麼樣的結果，如果提出來的問題讓人感到挫折，會使被問的人不敢找機會澄清他們不明白的地方，甚至無法搞清楚如何達成目標，因為大部分的人會把心力用在迴避這樣子的問題。尤其是當一個人開始自我防衛時，他會認為自己就是問題的一部分，不會覺得自己是解決問題的因素，如此一來更不可能達到提問所期望的結果。
面對這樣子的狀況，我們需要的是採取激勵式的提問而非打擊師的提問，激勵式的提問有助於讓整個團隊的向心力增加，並促使客人做出最佳表現，進而帶領整個團隊有越來越好的發展。以上面所提到的提問類型來看，我們可以試著把問題改成另外一種說法：
1. 目前為止你對整個企劃的感覺如何？
2. 在你目前所進行的部分，你最滿意的部分是？
3. 如果按照你的意思去做，你會怎麼規劃？
4. 目前的進度當中，你覺得哪些部分很容易完成，哪些部分則相對困難。
5. 如果我們現在能完成所有的目標，對我們客戶來說最大的受益為何？對我們整個公司以及小組來說又是哪些？
6. 要完成這次的目標最關鍵的事項有哪些？如果要保證一定會成功，你需要哪些支持？
這樣子這樣子聽起來的問題似乎沒有太大的差異性，但實質上他減少了威脅的成分，一個好的問題當然可以帶來一些好的結果，我們必須要去了解有哪一些要素的組成可以讓他成為一個好的問題，實際上這不會有絕對的答案，但我們選出大部分人經歷過都覺得同意的選項。
1. 問題可以讓你專注並且投入，而不是擔心現在所做的事情是錯誤的。
2. 問題可以帶來有深度的自我反省，並非責怪而是發覺自己還能夠提升的部分。
3. 問題讓人覺得理所當然的事情可以被挑戰，甚至使用不一樣的方式會獲得奬勵。
4. 問題鼓勵創新思考，透過創新更與眾不同的方式完成目標。
5. 問題並不是只提出問題，而是帶出整個局面的分布，使人更了解現況。
6. 問題帶來假設，而這些假設讓人思考為什麼大家要這麼執行，是不是有更積極的作法。
在我們過去嘗試創造提問文化的過程當中，有一些簡單的提問是我們很喜歡續使用的：
1. 可行的替代方案是什麼？
2. 在現行的建議當中，你有看到什麼樣的優缺點？
3. 能否更具體的說出你的考量？
4. 你希望達到的目標是什麼？
5. 如果是你，你會如何說明目前的現況？
6. 現在馬上想要嘗試改進，你覺得有哪些選擇？
7. 你覺得什麼時候可以實際執行？
在這個部分，我們可以發現其實好的提問跟壞的提問差異性並沒有非常的大，但其中最重要的部分是，好的提問會著重在取得對方的想法與建議，並不會去詢問為什麼不的問題，而是著重在我們有什麼做法、你有什麼樣的看法、我們可以做什麼程度，你認為自己可以做到什麼程度？在這個中間所提倡的是，如果可以的話你能夠突破到什麼境界，而不是現階段的目標應該由誰來承擔責任，所以同樣一件事情只是換幾個文字，主體就會有很大的差異性，例如：
* 銷售的情況如何？（感覺銷售並未達到目標，試圖找一個人出來承擔責任）
* 你覺得有達到你期望的目標了嗎？（並未明確表達是否達標，而是由問問題的人自行反思）
我們可以發現，在提問的過程當中盡可能讓問題是屬於開放性的，開放性的問題不會有立即咎責的感覺，反而可以使對方更自由更廣泛性的去回答你的問題。當然國內的提問文化一次沒有很成熟，所以我們會經常遇到人們面對開放性問題的時候反而無法回答，這個部分需要長時間的培育，但第一步請大家試著問出對的問題、好的問題，從其中感受企業文化是否有所提升。
下一次我們將會針對開放性問題的問法做進階的討論。
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